10센티미터가 넘는 눈까지 내리는 것을 목격하니 겨울이 실감나고 연말이 다가왔음을 피부로 느껴진다. 한해를 되돌아 보는 것은 인지상정임을 다시 한번 확인하고 있다. ‘행살편세’를 위한 스마트시티 칼럼을 쓰는 작업에 대해서도 마찬가지다. 대도시는 물론 지역도시까지 파고들고 있는 스마트시티에 대해 되돌아 보는 것도 그 한가지일 것이다. 내친 김에 제법 오랜 기간 동안 기업들의 ‘디지털 트랜스포메이션’ 퍼실리테이터 역할을 하면서 얻어진 경험으로 스마트시티에 관한 생각을 정리해보자는 생각이 들었다. 이런 필자의 생각은 특히 IDC가 내놓은 자료 때문에 생기게 됐다. 그래서 생각을 정리하는데 시간이 꽤 소요됐다.
IDC Government Insights: Worldwide Smart Cities and Communities Strategies라는 자료는 스마트 시티와 커뮤니티는 지속 가능한 개발을 지원하고, 복원력을 향상시키며, 주민들의 증가하는 기대치를 충족시키며, 투자, 신규 사업 및 인재를 유치하기 위한 디지털 트랜스포메이션에 초점을 맞추어야 한다고 주장하고 있다.
IDC's Worldwide Digital Transformation Use Case Taxonomy, 2019: Smart Cities and Communities라는 제목의 자료는 스마트시티 및 커뮤니티에서 디지털 트랜스포메이션을 위한 프레임워크와 도시들이 어떻게 투자 활용 사례의 우선 순위를 정하고 있는지와 기술 지출을 주도하는 전략적 우선 순위를 제공하고 있다특히 이 보고서는 디지털 트랜스포메이션의 전략적 가치를 이해함으로써 도시의 주민, 기업 및 방문객에게 진정한 혁신적 서비스를 제공할 수 있다. 도시 생태계의 디지털 트랜스포메이션은 공통의 비전이나 미션으로 설정되고, 그 비전을 실현할 핵심 요소를 파악해야 한다고 강조하고 있다.
한마디로 스마트시티는 도시의 ‘디지털 트랜스포메이션’이라는 생각이다.
21세기는 도시의 세기이다. 도시화가 증가하면서 전세계 인구의 절반 이상이 경제적, 사회적 영향력의 중심지인 도시에 살고 있다. 이와 함께 동시에, 디지털 기술의 발전이 촉진시키고 있는 디지털 레볼루션은 사람들 사이의 관계를 변화시키는 초연결적이고 협력적인 사회를 만들고 있다. 스마트 시티는 이 두 세계적인 흐름이 하나의 물줄기로 합쳐져 나타나고 있는 현상이다.
스마트시티는 도시의 '디지털 트랜스포메이션
도시는 인력과 자원의 중앙 집중화를 만들지만, 수요를 위한 공간이 부족한 경우가 많기 때문에 비용을 유발하기도 한다. 업무 공간, 상점 및 지역 거주 시설에 대한 필요성에 대한 의존도가 매우 높다. 현재의 도시가 직면하고 있는 과제에 대한 해답을 찾으려는 노력에서 도출된 것이 스마트시티 개념이다. 특히 신흥 및 개발도상국에서 도시들이 긴급하게 필요로 하는 지속 가능성에 부합하는 해답을 스마트시티 개념은 제시하고 있다. 지속 가능한 솔루션은 스마트 도시가 더 많은 경제적, 사회적 가치를 창출하여 자원을 덜 소비하게 하는 것을 보장하기 위해 절대적으로 필요하다. 쓰레기를 덜 생산하고 에너지를 덜 소비할 뿐만 아니라 교통, 보건, 교육 같은 주민들에게 더 적절한 서비스를 제공할 수 있도록 도시의 기능을 전환시키는 것이 무엇보다 시급하다는 생각에서 출발했다.
이러한 시대적 요청을 배경으로 하고 있는 스마트시티는 개념 단계를 뛰어넘어 곳곳에서 일상의 현실로 모습을 드러내면서 전세계적으로 확산되어왔다. ‘호사다마(好事多魔)’는 인류의 보편적인 경험인가 보다. 스마트시티가 확산되려는 시점에 ‘코로나 바이러스’라는 ‘마(魔)’가 끼어들었으니 말이다.
“코로나 바이러스는 도시를 ‘도넛’으로 만들고 있다.”
영국, 호주 등 세계적인 대학의 연구자들이 만들고 내고 있는 인터넷 매체 ‘컨버세이션(Conversation)’는 코로나 팬데믹이 도시에 미친 심각한 영향을 이렇게 표현했다. 그 기사는 영국 런던에 대한 ‘마’의 광기의 진면목을 실감나게 전해주고 있다. 물론 이런 현상을 런던만이 아닐 것이다. 어쩌면 새해에는 우리나라에서도 벌어질 가능성도 전혀 배제할 수 없는 상황이다. ‘컨버세이션’이 보도한 내용을 잠시 살펴보자.
런던 중심부는 특히 코로나19의 영향을 심각하게 받았다. 런던의 상징적인 옥스포드 거리를 예로 들어보자. 3월 말부터 백화점 존 루이스는 옥스포드 스트리트 매장의 크기를 절반으로 줄였다. 또 다른 백화점인 프레이저 하우스는 사무실과 체육관으로 일부 용도 변경될 예정이다. 거리에 있는 Topshop’s flagship store은 폐쇄될 위험에 처해 있다.
2020년 2월 15일부터 11월 24일 까지 웨스트민스터와 런던시의 소매 및 레크리에이션 공간의 전체 일일 방문객 수는 각각 70.6%, 76.7% 감소했다. 11월 5일부터 시작된 가장 최근의 록다운 조치는 소매 및 레크리에이션 공간 방문객 수를 코로나19 이전 수준보다 90%-92% 낮은 수준으로 떨어뜨렸다.
영국에서 가장 오래된 유통 체인점인 데벤햄스가 문을 닫고 있다. 소매업자를 구조하기 위한 노력이 실패로 돌아간 후 올해 이미 6,500명을 잃은 데 이어 약 12,000명의 사람들이 일자리를 잃을 예정이다. 특히 코로나 팬데믹으로 쇼핑객들이 온라인으로 이동하면서 46만8,809개의 일자리가 없어졌다.
영국 국립통계청에 따르면 2006년 11월 온라인 판매는 전체 소매 판매의 2.8%를 차지했다. 최신 데이터에 따르면 2020년 10월 온라인 판매는 전체 소매 판매의 28.1%에 달했지만 코로나19가 영국에 도달하기 전인 2019년 11월에는 이미 21.5%까지 증가했다.
이렇게 심각한 코로나 팬데믹은 기업들에게 변화, 변신을 강요했다. 디지털 트랜스포메이션은 ‘그놈’때문에 가속도가 치솟았다. IDC가 팬데믹이전에 주장했던 도시의 디지털 트랜스포메이션, 즉 스마트시티 역시 마찬가지이다.
IDC는 디지털 테크놀로지를 기반으로 하는 스마트 경제가 될 경우 사람들은 직접 대면하지 않고 디지털 통신에 의존한다. 당신의 일에 다른 사람과 직접 육체적 접촉이 필요하지 않다면 당신은 육체적으로 접촉하지 않고도 일할 수 있으며, 대부분의 일은 지구상의 여러 위치에 분산될 수 있다. 전문 외과 의사들도 이제는 원격으로 작업할 수 있고 한동안 그렇게 해왔으며, 이제는 물리적인/가상적인 인터페이스를 통해 수술도 할 수 있게 될 것이라고 예측했었다.
코로나 팬데믹은 IDC의 이런 예측을 보란 듯이 현실로 만들어 냈다. 이제 스마트시티는 도시의 피할 수 없는 과제가 되었다. 기업들의 경우 ‘디지털 트랜스포메이션’이 ‘생존이냐 소멸이냐’를 가르는 절체절명의 과제가 되었듯이 이제 대도시들도 ‘스마트시티냐 소멸이냐’의 기로에 서게 됐다.
그러나 도시들의 생존 과제인 ‘디지털 트랜스포메이션’을 통한 스마트시티로의 전환은 만만치 않다. 스마트시티를 만드는 데 드는 비용은 엄청나며, 중기적으로 필요하지 않은 일자리와 서비스를 위한 기반 시설과 관련이 있으며, 이윤을 창출하지 못하거나 심지어 그들의 설립과 설치 비용을 감당하지 못할 수도 있다. 스마트 솔루션은 중앙 집중화된 모델이 아닌 분산형 모델이다. 이러한 유형의 서비스를 만드는 데는 막대한 투자가 필요하며, 고객 기반 확보 없이 자본이 어떻게 조달될 수 있는지 그리고 누가 이러한 위험을 감수할 것인가? .
스마트시티로의 전환은 문화적 및 프로세스 변화와 새로운 관계, 비즈니스 모델 및 정책을 포함하는 복잡한 작업이다. 그 결과, 시, 군, 주 및 지역 지도자들은 명확한 이익과 투자 수익을 제공하는 솔루션에 투자해야 할 것이다. 잘 알다시피 스마트 시티의 비즈니스 이슈는 분석, 인공지능, 사물 인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 소셜 참여 및 협업 도구, 모바일 솔루션과 같은 새로운 기술에 대한 투자가 주도하고 있다. 스마트시티 솔루션은 ICT를 활용하여 보다 효율적으로 고품질 서비스를 제공하고, 운영 비용을 절감하며, 대중에게 제공되는 서비스의 복원력과 연속성을 개선해야 하기 때문이다.
도시의 ‘디지털 트랜스포메이션’인 스마트시티는 과연 이런 문제들을 단칼에 해결해줄 것인가? 불행하게도 세계적인 컨설팅 회사인 맥킨지의 분석은 회의적이다. “학문적 연구는 기업이 디지털 트랜스포메이션을 시작할 때 약 70%가 실패한다는 것을 분명히 보여주고 있다.”고 선언(?)하고 있기 때문이다.
디지털 트랜스포메이션에 대해 잠시 살펴보자. 디지털 트랜스포메이션은 컨설턴트와 공급업체가 지나치게 많이 사용하는 것뿐만 아니라 혁신을 구성하는 요소에 대한 모호성과 주관성을 수반하고 있는 용어였다. 또한 직원 경험보다는 고객 경험과 항상 관련되어 생각되어 왔다. 그러나 실제로는 둘 다에 관한 것이다.
디지털 트랜스포메이션이란 말은 도시에까지 적용될 정도로 지나치게 많이 사용되고 있다. 사실 디지털 트랜스포메이션은 여러 가지 다양한 형태로 이루어지며 일반화하기가 어렵다. 따라서 디지털 트랜스포메이션 컨셉을 도시에 적용한 스마트시티에 관해 이야기할 때 그것의 본질과 그 중심 원리에 대해 몇 가지 파악해야 할 것들이 있다. 특히 기업들보다 엄청난 규모와 범위, 이해관계자들의 모인 도시의 디지털 트랜스포메이션의 경우는 명심해야 할 대목이다.
디지털 트랜스포메이션은 주로 ‘사람’과 ‘문화’에 관한 것이다.
디지털 트랜스포메이션은 변화에 관한 것이고 변화는 사람들에 의해 이루진다. 기업의 경우 디지털 트랜스포메이션을 통해 직원들은 작업 방식을 조정하고 새로운 툴을 사용하는 여정에 돌입한다. 분명히 디지털 테크놀로지의 적용에 관한 것만은 아니다. 또한 이러한 도구를 사용하는 사람들의 행동과 태도를 바꾸는 것도 중요하다. 궁극적으로 진정한 디지털 트랜스포메이션의 목표는 디지털, 민첩성 및 반복적 접근법과 실험을 수용하기 위한 조직 문화의 진화 및 적응이다. 그리고 매일 더 많은 일을 할 수 있다. 디지털 트랜스포메이션을 달성하고 싶다면, 디지털 트랜스포메이션이 주로 사람들과 그들의 행동 방식에 관한 중요한 사실을 결코 놓치지 않는 것이 중요하다. 이러한 점은 스마트시티로의 전환에 있어서도 마찬가지로 ‘진리’이다.
상향식 및 하향식 혁신 필요
지난 수년간 수많은 디지털 전환 프로젝트를 살펴본 결과, 가장 중요한 것은 CEO의 전폭적이고 가시적이며 적극적인 하향식 지원뿐 아니라 피어 투 피어(peer-to-peer) 지원으로 상향식 지원도 반드시 필요하다는 점이다. 예를 들어, 많은 성공적인 디지털 프로젝트는 여러 팀, 부서 및 위치에 대한 의미를 통해 디지털 작업 공간의 가치를 형성할 수 있는 챔피언 네트워크의 에너지를 활용하고 있다. 동료 권고사항은 일반적으로 다양한 노동력과 더 관련성이 높기 때문에 중앙에서 주도하는 메시지보다 더 강하게 반향을 일으킬 수 있다.
그러나 상향식 접근 방식의 필요성은 디지털 작업장의 배치뿐만 아니라 사용자가 새롭고 민첩한 도구 사용 방법을 개발함에 따라 직원들이 설계에 대한 입력과 그에 따른 전반적인 진화에도 중요하다. 직원들의 피드백, 동료 챔피언 네트워크 및 사용자가 실험할 수 있는 자유를 바탕으로 상향식 사고를 하는 것이 필수적이다. 이를 통해 진정한 디지털 트랜스포메이션과 관련된 행동과 문화의 변화를 주도할 수 있습니다. 이러한 요소는 스마트시티의 경우 특히 어려울 수 있다. 기업 혹은 기관의 조직원들이 대상이 아니라 일반 시민들이기 때문이다.
디지털 트랜스포메이션은 때로 느리고, 미묘하고, 무형적인 일이다.
디지털 트랜스포메이션은 종종 그것이 시작할 변화의 범위와 속도 모두에 대한 기대를 동반한다. 디지털 트랜스포메이션의 효과는 때때로 예상보다 느리고 미묘할 수 있다. 디지털 트랜스포메이션의 속도와 신속성에 영향을 미치는 요인은 많다. 수작업 프로세스가 많은 조직이 있는 경우 양식과 워크플로우를 사용하는 디지털화 프로세스가 시간과 효율성에 빠르게 영향을 미칠 수 있다.
혁신은 사람과 문화에 관한 것이기 때문에 그 혜택이 항상 가시적인 것은 아니라는 것을 인식하는 것도 중요하다. 디지털에 대한 태도 변화의 원인과 결과는 항상 KPI 또는 측정 지표에 포착될 수 없다. 스토리나 일화에 암시될 수 있지만, 궁극적으로 그 영향은 간접적일 수 있으며 즉시 눈 앞에 드러나지 않을 수 있다.
직원 경험과 고객 경험은 모두 디지털 트랜스포메이션의 일부이다.
고객 대면 디지털 플랫폼 및 채널은 항상 디지털 업무 공간보다 우선 순위가 높고 예산도 더 큰 경향이 있는 반면 디지털 트랜스포메이션은 고객 경험과 더 관련이 있는 경향이 있다. 그러나 디지털 트랜스포메이션을 통해 고객 경험에 영향을 미치려면 직원 경험에도 노력해야 한다. 고객에게 신속하게 대응할 수 있으려면 디지털 작업 공간에 우수한 협업 도구가 필요하며 고급 시스템을 통해 고객 정보에 액세스해야 할 수도 있다.
그러나 디지털 트랜스포메이션이 조직 문화에 미치는 영향 또한 혁신을 주도하고 고객들과의 디지털 접점을 폭넓게 채택하는 데 중요한 역할을 한다. 직원과 고객 경험은 모두 디지털 트랜스포메이션의 필수적인 부분이며, 전자는 후자의 핵심 요소이다. 스마트시티의 경우 고객인 시민, 주민들과 추진 지자체의 직원 및 참여기관들 직원들의 경험을 어떻게 융합시키느냐의 문제가 될 수 있다.
그렇다면 기업들이 추진했던 디지털 트랜스포메이션에서 얻을 수 있는 이러한 교훈을 어떻게 스마트시티 건설, 추진에 적용할 것인가? 이익집단인 기업들도 70%나 실패하는 디지털 트랜스포메이션을 엄청나게 다양한 이해관계자들의 집단이 모여 작동되고 있는 도시에 적용하는 일은 그저 정부 예산을 엄청나게 많이 따냈다고 자랑만 하고 있을 일이 아니다. 그렇지 않은가?
'행살편세'의 스마트시티를 위한 디지털 트랜스포메이션
그렇다면 도시를 스마트시티, 그것도 ‘행살편세’의 스마트시티로 전환시키는 디지털 트랜스포메이션은 어떻게 해야 할 것인가?
브라질 제툴리우 바르가스 기업경영학교(Fundação Getúlio Vargas) 교수인 Maria Alexandra Cunha와 Erico Przeybilovicz, Harviera Fernanda Medina Macaya 및 Fernando Burgos가 발표한 "Smart cities: their digital transformation"이라는 보고서는 다음 10가지 사항을 권고하고 있다.
① 도시의 정체성 외에도, 그것의 특별하고 역사적인 특징들을 고려하는 도시의 관점을 구축하는 것이 필요하다.
② 각 도시는 정당의 행정을 초월하여, 광범위한 참여와 효과적인 의사 소통, 사회와 시민권에 기반을 둔 통치체제를 통해 장기적인 생존을 보장하는 장기 계획을 정의해야 한다.
③ 스마트시티 프로젝트의 리더십은 시 공공 경영의 몫이며, 책임자는 시장이다.
④ 스마트시티는 사람들을 위한 것이다. 시민 참여 계획이 시행되어야 하며, 시민이 중심이다.
⑤ 좀 더 유리한 법적인 프레임워크 안에서 추진하라.
⑥ 프로젝트의 개발 및 지속 가능성을 높이기 위해, 지식, 기술 및 자원을 바탕으로 새로운 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축하는 민간 부문의 참여를 고려하라.
⑦ 스마트시티 플랫폼에서 서비스의 수평적 통합은 도시를 스마트하게 만드는 기반이다.
⑧ 기술 모델은 공급 업체 또는 기술 구조에 대한 의존을 피하고 스마트시티에서 혁신적인 생태계의 완전한 개발을 보장하기 위해 더 낮은 비용으로 유연한 진화를 통해 더 높은 규모를 확보하기 위해 개방형, 표준 및 상호 운용 가능한 플랫폼을 기반으로 구축되어야 한다. .
⑨ 기업과 시민이 새로운 서비스를 개발하고 데이터를 기반으로 가치를 창출 할뿐만 아니라 책임, 모니터링 및 제어를 보다 쉽게 할 수 있는 개방형 데이터를 사용할 수 있도록 하라.
⑩ 오래되고 새로운 도전을 극복하기 위해 스마트시티 계획은 이동성, 지속 가능성 및 경제 변화에 대한 새로운 요구를 잊지 않고 안전, 건강, 교육, 위생, 주택 및 사회적 불평등과 같은 도시의 역사적 문제에 직면하기 위해 기술을 사용하는 통합 조치를 예견해야 한다.
얼핏 보면 뻔한 소리같이 보인다. 그러나 브라질에서 스마트시티 프로젝트 추진을 바탕으로 얻어낸 교훈이다. 우리에게 문제는 수두룩하다. 특히 대한민국의 양대 대도시에 도시의 디지털 트랜스포메이션인 스마트시티 추진 책임자인 시장이 공석이라는 점이다. 적지 않은 시민들이 자신들과 후대들의 ‘행살편세’를 위한 스마트시티를 건설을 위한 ‘디지털 트랜스포메이션’보다는 ‘제삿밥’에 마음에 가 있다는 점도 우려되는 부분이 아닐 수 없다.
부디 새해에는 ‘마(魔)’도 물리치고 맥킨지의 ‘경고’도 보란 듯이 이겨낼 수 있는 대한민국이 되길 빌어본다.
* 행살편세란? 행복하게 살 수 있는 편한 세상
이연하. CEOCLUB 디지털 트랜스포메이션 퍼실리테이터. MSC 국제공인 명상지도자.
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