['행살편세'를 위한 스마트시티] - ‘소리 없는 아우성’

인간 세상은 늘 시끄럽다. 소리가 크고 작을 뿐이지 파열음들은 늘 우리 인간들 곁에 있어왔다. 그 소리는 어떤 사람들에게는 큰 의미를 가진 외침으로 들리지만, 또 어떤 사람들에게는 그저 불평으로 들린다.

이전과는 달리 코로나 팬데믹 때문에 그런 소리들은 이제 길거리나 광장에서 들을 수 없다. 그 대신 미디어 특히 인터넷 미디어를 통해 거의 실시간으로 들려온다. 현장에 있는 것보다 더 생생하고 미처 보고 들을 수 없었던 소리까지도 확인할 수 있는 시대가 됐다.

잠시 생각을 해보면 인간 세상에서 목소리가 높아지는 때는 서너 가지로 꼽을 수 있다. 그 대표적인 때는 전환의 시기이라고 할 것이다. 무엇인가 변화가 시작되는 때 말이다. 물론 그 바탕에는 이해관계의 상충이 깔려 있다. 이해관계가 크게 엇갈릴 때 소리가 더 요란한 것은 당연하다. 그것은 미디어를 통해 시적인 표현인 ‘소리 없는 아우성’으로 드러난다.

이러한 ‘소리 없는 아우성’은 최근 격변하고 있는 정치판뿐만 아니라 국책 사업으로 전개되고 있는 ‘스마트시티’와 관련해서도 터져 나오고 있다. 그동안 수면 아래 잠겨 있던 이해관계의 상충이 물 밖으로 솟아오르고 있기 때문일 것이다. 이해관계의 상충이 물론 나쁜 것만은 아닐 것이다. 각자가 추구하는 이익이 서로 다를 뿐이며 이익의 추구는 현재 사회질서에서는 허용되고 보장되는 행태이기 때문이다. 그러나 그런 이익의 추구가 합의된 법과 규범을 넘어설 때는 문제가 될 수 있다. 특히 공공부문에서 그런 상황이 벌어지는 것은 많은 사람들에게 심각한 영향을 미칠 수 있다는 점에서 유의를 해야 할 것이다.

‘전국토의 스마트화’라는 비전아래서 현 정부가 추진하고 있는 스마트시티 프로젝트는 공공부문에서 이루어지는 일이다. 막대한 국민의 세금이 투입되고 있다는 점에서 특히 그렇다. 그 프로젝트가 많은 시민들에게 영향을 미치고 있다는 점에서도 그렇다. 그동안 물 밑에서 요란했던 스마트시티와 관련된 파열음이 최근 밖으로 터져 나오고 있다. 스마트시티 국가 시범도시인 부산과 세종은 물론 스마트 챌린지 프로젝트를 추진하고 있는 전국 지자체에서 그런 소리들이 ‘소리 없는 아우성’으로 눈길을 끌고 있다. 그런 ‘소리 없는 아우성’은 당분간 꽤 오랫동안 눈길을 끌 것으로 보인다. 대선 시즌이 본격적으로 개막됐기 때문이다. 중앙정부가 돈줄을 움켜쥐고 모든 것을 다하는 것이 아니라 지자체들에게 예산 집행 등 많은 부분을 위임한 것 때문에 정파 간의 이해관계 상충은 피한 것으로 보인다. 물론 정권이 바뀔 경우는 다른 양상으로 나타나겠지만 말이다.

스마트시티를 건설하거나 전환에 나서고 있는 지자체의 경우 소리는 작으나 ‘아우성’은 끊이지 않고 있는 게 현실이다. 작은 규모의 사업은 물론 새로운 스마트시티를 건설하고 현장에서는 그렇다. 시민, 참여기업, 지자체의 이해관계의 상충이 끊임없이 벌어지고 있기 때문이다. 물론 이런 현상은 우리나라에서만 일어나는 것은 아니다. 스마트시티를 추진하고 있는 세계 각 도시에서 벌어지고 있는 공통적인 현상이다. 오죽했으면 세계적인 컨설팅 기업인 맥킨지도 글로벌 서베이를 통해 그에 대한 해법을 제시했겠는가? 내친 김에 그 해법을 살펴보자.

맥킨지는 공공 부문이 ‘소셜 게임’인 이해관계 상충 문제를 다루기 위해 취할 수 있는 몇 가지 실질적인 조치들을 제안하고 있다. 정부의 목적은 시민들의 삶을 개선하고 미래를 위해 사회를 더 잘 살기 위한 것이다. 그것은 환자 복지를 증진시키려는 의료 개혁에서부터 탄소 배출을 줄이려는 노력과 경제 성장을 촉진하기 위한 이니셔티브에 이르기까지 모든 공공 부문에서 사실이다. 그 결과, 정부 지도자들은 종종 미래에 대해 큰 그림을 제시한다. 당장은 아니지만 프로젝트가 완성되면 멋진 개선이 이루어질 것이라는 희망을 시민들이 갖도록 말이다.

그러나 불행하게도, 약속한 결과를 거둘 수 있는 정부는 거의 없다. 그러나 그것이 공공부문 계획자들이 매번 똑같이 대담한 예측을 하는 것을 포기하게 만들지는 못한다고 맥킨지는 분석하고 있다. 언뜻 보면 민간 부문 전략으로부터의 교훈은 정부와는 거의 관련이 없는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 정부 내의 역학관계는 기업 이사회와 크게 다르지 않다. 맥킨지는 조사 결과 이해관계의 다툼과 상충이 민간 기업보다 공공 부문에서 훨씬 더 깊이 자리잡고 있으며, 그것이 종종 정부가 예측을 현실로 바꾸기 위한 명확한 전략을 수립하고 실행하는 것을 방해하기도 한다고 지적하고 있다. 막대한 예산이 투입된다는 것은 그 많은 이해 관계자들이 관련된다는 것을 의미한다. 스마트시티의 경우가 그럴 것이다.

스마트시티를 추진하고 있는 정부나 지자체들이 이러한 이해관계자들의 이전투구에 대처하고 더 나은 전략과 결과를 얻을 수 있는 방법은 없을까? 맥킨지가 던진 질문은 우리에게도 해당된다. ‘소리 없는 아우성’이 더 커지기 전에 답을 찾아야 할 질문이다.

맥킨지는 이 문제에 대한 답을 얻기 위한 전략적 선택의 질을 극적으로 향상시킬 수 있는 5가지 구체적인 변화를 제안하고 있다. 컨설팅 기업답게 맥킨지는 ‘내일 바로 실행할 수 있을 만큼 간단하다’고 언급과 함께 말이다. 그 5가지 해법을 살펴보면 다음과 같다.

1. 동의를 강요하기 보다는 실제적인 대안을 토론하라

대부분의 전략 토론은 하나의 계획에 대해 이루어진다. 목표는 이 단일 제안을 승인하거나 거부하는 것이다. 이 토론에서는 의견이 엇갈리거나 근본적인 가정에 대한 질문이 종종 달갑지 않다. 그러나 이러한 접근 방식을 취함에 있어 편견과 집단 사고는 불가피하다. 즉, 모든 초점은 하나의 선택 세트에 맞춰져 있다. 그것은 어려운 대화를 하고 어려운 선택을 하는 데 필요한 깊은 성찰의 방해가 된다.

따라서 의도적인 방법을 사용하여 전략 테스트를 강조하고 실질적인 논쟁을 불러일으킬 필요가 있다. 우선 공공부문 리더들은 전형적인 기법을 사용할 수 있다. 예를 들어, 서로 다른 하위 팀에게 가장 어려운 선택에 초점을 맞춰 서로 다른 계획을 세우도록 요청하는 것이다. 공공 부문 리더는 팀에게 성공을 위해 참이어야 하는 모든 다양한 가정을 설명하도록 요청할 수 있다. 이를 통해 다른 관점을 개발할 수 있기 때문이다.

또한 공공 부문 지도자들은 대중, 시민들을 직접 참여시킴으로써 더 넓은 관점을 얻을 수도 있다. 맥킨지는 이와 관련 좋은 예로 2014년 인도에서 구현된 MyGov 온라인 플랫폼을 꼽고 있다. 이 플랫폼은 시민들이 의견, 아이디어 또는 우려를 공유하도록 했다. 지금까지 거의 790만 명의 시민들이 참여해 환경오염부터 소녀 교육, 건강까지 다양한 정책분야에 대한 제안들을 제출했다. 플랫폼을 통해 제출된 제안 중 하나는 지방 우체국을 단순 은행으로 전환하여 금융을 포함시키는 것이었는데, 2015년 인도 예산에 포함되었다. 2017년 3월까지 우체국 2만5000곳에 은행권이 설치됐다. 그러한 참여적 계획은 시민을 효과적인 결과를 설계하는 것을 주요 목표로 설정하고 이에 따라 토론을 시작했다.

2. '모두를 기쁘게 하기 위해 노력하기'보다는 '우선순위 부여를 위한 용기'를 확보하라

정부는 국민 모두에게 평등하게 봉사해야 한다. 정부의 책임은 교육에서부터 안보, 교통, 공공 재정에 이르기까지 매우 많은 분야에 걸쳐 있다. 민간 기업과는 달리 핵심 비즈니스에 집중하거나 까다로운 부문이나 지역을 제외시킬 수 없다. 이러한 광범위한 특성 떼문에 정부 지도자들은 모든 사람의 ‘비위’를 맞춰야 한다는 압력을 받고 있다. 우리나라 지역의 경우 지자체에 찾아가 큰 목소리를 내면 안되던 것도 되는 경우도 종종 목격되는 이유가 바로 이 때문이다.

그러나 많은 성공한 정부 지도자들은 우선 순위 결정의 힘을 강조해 왔다. 아나 브르나비치 세르비아 총리가 한 예이다. 그는 집권할 때 정부의 디지털화와 교육의 전환이라는 두 가지 핵심 우선순위에 분명히 초점을 맞춰 성공 결과를 만들어 냈다고 맥킨지는 평가하고 있다. 국가들이 결과를 바탕으로 추진 정책의 우선순위를 매기는 것은 중요하다. 코로나 사태 이전의 예이지만, 아프리카 국가의 한 지방 정부는 경제 성장을 가속화하고 대규모 일자리를 창출하고자 했다. 또한 12개 이상의 업종을 확인했지만 한정된 리소스와 리더십 역량을 고려할 때 성장과 일자리에 대한 성과를 도출하기 위해서는 몇 개에만 집중하면 된다는 사실을 깨달았다. 그러한 집중은 성과를 거두었다. 선택된 부문 중 하나인 관광에서 이 지역은 2년내에 기록적인 방문객 수를 달성했다. 이는 부분적으로 국제선 도착 촉진, 목적지 마케팅 강화, 컨벤션 개최를 위한 지역 수용력 확대와 같은 정부의 개입 덕분이기도 하다.

3. 확정된 예산을 유동성 있는 자원으로 활용할 수 있는 방안을 마련하라

많은 정부 조직들이 작년의 예산으로 통치하고 있으며 약간의 변화만 있을 뿐이다. 그 결과, 급격히 변하는 환경의 요구에 적응할 수 없다. 맥킨지 글로벌 연구소의 연구에 따르면 공공 부문은 특히 이러한 경향이 있으며, 종종 작년 예산을 미미한 수준에서 증액시키는 것으로 나타났다. 예를 들어 2006년부터 2014년까지 물가상승률에 따라 조정된 EU 국가의 연간 부문별 예산 배정액 중 92%가 다음 해에는 1% 미만만 변경되었을 뿐이다.

예산을 재할당할 수 있는 방법을 규정하는 공공 부문 규칙을 위반하지 않는 한, 우선 순위 또는 프로그램의 진정한 요구에 맞게 리소스를 조정하고 예산을 편성하는 데 있어 훨씬 더 많은 유연성을 확보할 여지가 있다고 맥킨지는 지적한다.

예를 들어, 싱가포르 재무부는 2년마다 한 번씩 싱가포르 공공 부문 결과 검토를 실시하여, 월간 가계 소득 및 직업 훈련 참여율과 같은 정책 우선 순위를 반영하는 전체 정부 결과와 지표를 보고하고 있다. 이 지표들은 미래의 예산 결정에 정보를 제공한다. 호주는 각 부처의 지출되지 않은 관리 비용을 내각의 승인에 따라 다음 연도로 이관할 수 있도록 하고 있다. 다른 국가에서는 규정된 제한에 따라 부서별로 이월액을 누적할 수 있다. 예를 들어, 프랑스와 스웨덴은 각 부서 지출의 최대 3%를 1년에서 다음 해로 이월할 수 있도록 허용하고 있는 것으로 나타났다.

맥킨지는 예산 편성 과정에서 유연성과 민첩성을 높이는 또 다른 방법은 부서의 예산 중 일부(예: 2~5%)를 배정하고, 그 일부를 새로운 우선 과제를 해결하거나 일선 공무원의 아이디어를 기반으로 하는 특수 프로젝트에 분기별로 할당하는 것을 제안하고 있다.

4. 낮은 성과 달성으로 책임을 회피하는 것을 방지하기 위해 '전반적인(holistic) 성과 관리'가 필요하다.

사람들은 전략적 계획을 세울 때 종종 목표를 능력보다 축소시킨다. 이러한 위험 회피로 인해 계획 수립 시 위험도가 높고 보상이 높은 노력을 높이 평가하지 않는 경우가 많다. 결과적으로 조직의 어느 누구도 위험을 감수하려 하지 않기 때문에 유망한 개혁이나 최첨단 혁신이 좌절되는 경우가 많다. 공공부문에서 이것은 특히 신경을 써야 할 도전이라고 맥킨지는 강조하고 있다. 보상 제도가 제한적이거나, 필요한 성과 관리 자체가 완전히 부족한 경우가 많다고 맥킨지는 지적한다.

조직의 구성원들은 낮은 성과 달성에 급급한 자세를 포기하는 것에 대한 보상을 받을 수 있어야 한다. 불행하게도, 인센티브 제도는 종종 성공의 상대적 확률을 등식에 포함시키지 않고 있다. 예를 들어, "무리가 없는 전략"의 목표를 달성하는 것은 종종 확장 목표를 달성하는 것과 비슷한 평가를 받는다. 성공의 가능성을 표출시키도록 하는 것은 공공 부문 전략 설정에 관한 토론을 바꾸는 데 도움이 될 수 있다. 또한 '노력한 실패'를 장려하고 노력의 질에 초점을 맞추는 전체론적 성과 관리로 전환하는 것도 중요하다. 싱가포르는 정부 생산성 보고서에서 언급한 바와 같이 미 공군과 같은 주요 공공 부문 기관뿐만 아니라 성과가 높은 민간 기업들 채택한 기준을 사용하여 공무원을 평가하고 있다. 이 프로세스는 후진적인 "성과 등급"과 미래 지향적인 "잠재력 점수"를 모두 산출하여 포함시키고 있다. 두 가지 모두 각 개인의 성과와 동료의 성과를 비교한다.

5. '장기 계획'보다는 '첫 번째 단계 실행'에 집중하라

"완벽한 계획"은 존재하지 않다. 실제로 이러한 추구는 마비를 일으킬 수 있는데 계획과 목표가 너무 경직되고 기계적이 되면 성공적인 혁신의 장애물이 될 수 있기 때문이다. 많은 공공 부문 리더들에게 계획은 이해관계자의 다양성을 감안할 때 특히 어려운 노력이다. 보리스 코프리브니카르 당시 슬로베니아 부총리는 맥킨지와의 인터뷰에서 "전환은 산을 오르는 것과 같다. 산을 오르고 싶다면, 먼저 산을 고르고 나서 걷기 시작해야 한다. 어떤 종류의 도로와 장애물과 기회를 얻게 될지 모르기 때문에 너무 많은 계획을 세우지 말아야 한다. 어디로 가는지, 최종 목표가 무엇인지 알고 있는 것이 중요하다"고 말했다.

이러한 점을 염두에 두고, 계획을 여러 번의 ‘스프린트’(단 몇 달의 신속한 시간 구속 프로세스)처럼 처리할 것을 맥킨지는 권장하고 있다. 물론 이를 위해서는 명확한 결과 자료와 타협할 수 없는 마감 시한이 있어야 한다. 계획하는 데만 수 개월을 소비해서는 안 된다. 일단 시행이 시작되면 계획을 변경하고 개선할 수 있다. 반면 그 계획의 실행은 일정한 속도와 추진력을 가진 단체 마라톤으로 생각해야 한다.

정부에서 일하는 것은 시민과 사회를 위한 더 나은 결과에 기여할 수 있는 기회를 제공하며, 이러한 매우 긍정적인 동기 부여를 이끌어내는 것이 모든 공공 부문 전략 프로세스의 핵심이 되어야 한다. 그러나 이해관계의 복잡성은 종종 목적의식을 흐리게 하고 공무원의 동기를 약화시킨다. 이러한 게임을 이해하고 다루는 것은 보다 건강하고 번영하며 보다 지속 가능한 사회를 육성하는 데 도움이 되는 정부의 잠재력을 최대한 발휘하는 데 있어 중요하다고 맥킨지 리포트는 강조하고 있다.

물론 이 같은 맥킨지의 제안은 우리 실정과는 맞지 않을 수 있다. 그러나 MZ세대들에게는 다를 수 있다. 그동안 관행으로 일해왔던 지자체의 리더들과는 의식구조가 다르기 때문이다. 스마트시티 프로젝트와 관련 ‘소리 없는 아우성’이 수면으로 떠오르고 있는 Z시의 경우 담당 공무원들이 변화되는 모습이 감지되고 있기 때문이다. 특별한 의미와 예산이 투입되는 공공 프로젝트를 추진하는데 있어서 이해관계 상충과 그에 따른 파열음은 자연스러운 현상이다.

그러나 그 프로젝트가 ‘행살편세’를 위한 스마트시티를 만들어 간다는 특별한 의미를 가지고 있다는 것을 이해하고 인식하고 있는 지자체 공무원들에게는 오히려 좋은 찬스가 될 것이라고 기대해 본다. 본격적으로 시작된 대선 레이스가 아무리 시끄러운 파열음을 빚어낸다고 해도 유권자들의 생활과 삶과 직접 연관이 있는 ‘스마트시티’ 프로젝트는 ‘행살편세’를 위해서도 계속되어야 할 외면할 수 없는 ‘정치적 소재’라는 것을 모두를 알고 있을 것이기 때문이다. 스마트시티를 구현하고 있는 시민들과 참여기업들 그리고 담당 공무원들의 건투를 기원한다.

 

* 행살편세란? 행복하게 살 수 있는 편한 세상

필자: 이연하. 전직 언론인. CEOCLUB 디지털 트랜스포메이션 퍼실리테이터