‘혁명’, ‘Revolution’이라는 단어를 생각하면 가슴이 뛴다. 젊은 시절을 격동의 시대에서 보냈기 때문일 것이다. 물론 정치사회적 격동의 시대였다. 이제는 ‘라떼’의 이야기가 되어버렸지만, 그 당시에 두뇌 저 안쪽 좌우 측두엽에 있는 해마 부위에 저장된 기억은 요즘도 되살아 나고 있다. 그러나 ‘혁명’이라는 단어는 꼭 세계사를 바꾼 사건들뿐만 아니라 최근까지도 종종 쓰이고 있다. ‘4차 산업혁명(Fourth Industrial Revolution, 4IR)’, ‘디지털 혁명’, ‘지식혁명’은 물론 ‘스마트 혁명’까지 말이다.
메리엄 웹스터 사전은 ‘혁명’이라는 단어를 12개 항목으로 정의하고 있다. 그 중 하나는 다음과 같다. “Revolution: activity or movement designed to effect fundamental changes in the socioeconomic situation.” 굳이 해석을 하자면 “혁명: 사회 경제적 상황의 근본적인 변화에 영향을 미치도록 디자인된 활동 또는 운동”이 될 것이다. 이 같은 정의에 비춰보면 한국에서는 도시와 관련된 ‘스마트 혁명’이 일어나고 있다고 할 수 있다. 필자는 그것은 ‘K-Smart Revolution’이라고 부르고자 한다. 물론 스마트시티와 관련된 것이지만, 그것이 한두 개의 ‘도시’에만 국한되지 않고 있기 때문이다.
최근 국토교통부는 대통령에게 ‘2021 주요업무 추진계획’을 보고했다. 여러 가지 추진 업무들이 나열됐지만 필자의 이목은 ‘전국 도시의 스마트화’라는 단어에 꽂혔다. 그 ‘업무’는 웹스터 사전의 정의처럼 ‘사회 경제적 상황의 근본적인 변화에 영향을 미치도록 디자인된 활동’, 즉 ‘혁명’이기 때문이다. ‘전국 도시의 스마트화’는 분명 ‘사회 경제적 상황의 근본적인 변화에 영향을 미치도록 디자인된 활동’이라고 할 수 있기 때문이다. ‘전국 도시의 스마트화’가 과연 대한민국의 ‘사회 경제적 상황의 근본적인 변화에 영향을 미칠 수 있을까? 답은 ‘Why Not!’이다.
대한민국 전국에 있는 도시가 몇 개인지 알고 있는가? 국가 기관이 공식적으로 ‘도시’라고 표기하고 있는 곳 말이다. 필자도 국토부가 ‘전국 도시의 스마트화’라는 업무 보고를 했다는 소직을 접하고 대충 알고 있는 몇몇 도시들의 이름을 떠올렸다. 하지만 호기심에서 찾아본 자료는 필자의 눈을 의심케 했다. 무려 162개의 ‘도시’가 있었기 때문이다. 그 자료는 행정자치부가 매년 발표하는 ‘도시 통계’ 자료였다. 행자부 도시 통계(2019년말 기준)에 따르면, 우리나라에는 특별, 광역시(8개), 경기도(31), 강원도(18), 충북도(11), 충남도(15), 경북도(23), 경남도(18). 전북도(14), 전남도(22), 제주특별자치도(2) 총 162개 도시가 존재한다. 울릉도(9,617명) 제외하면 인구가 가장 적은 ‘도시’는 경북 영양군(16,993명)이다. 행정 구역 명칭으로는 ‘군’이지만 ‘도시’로 분류하고 있는 것이다. 만약 이렇게 생각하는 것이 맞다면 국토부가 시행을 할 ‘전국 도시의 스마트화’ 정책은 162개 ‘도시’에서 집행될 것이다. 인구 9백만명이 넘는 서울이라는 ‘도시’와 가장 적은 인구수를 가진 ‘도시’인 울릉도까지 스마트화가 이루어질 것이다. 그것도 정부가 ‘근본적인 변화에 영향을 미치도록 디자인된 활동’인 ‘혁명’을 주도한다는 것을 의미한다. ‘K-스마트 혁명’은 이미 시작됐으며 그야말로 ‘요원의 불길’처럼 타오를 것이다. 허나 ‘혁명’의 시작과 성공은 다르다. 실패로 끝난 혁명 역시 적지 않다. 그러나 전국 162개 도시에서 진행될 ‘스마트 혁명’은 반드시 성공을 거두어야 할 것이다. 온국민의 ‘사회 경제적 상황을 근본적으로 변화’시키는 일이기 때문이다.
그렇다면 ‘K-스마트 혁명’의 성공은 어떻게 확인해야 할 것인가? ‘전국 도시의 스마트화’는 과연 어떤 근거로 측정, 평가해야 할 것인가? 스마트시티의 정의와 마찬가지로 ‘스마트화’ 성공의 기준도 관점에 따라 달라질 수 있다. 스마트 테크놀로지의 구현이라는 관점에서 볼 것인가 아니면 ‘사회 경제적 상황을 근본적으로 변화’시키는 것이라는 관점에서 볼 것인가. 물론 필자는 스마트시티와 관련 ‘행살편세’라는 자의적인 관점과 기준을 가지고 있다. 기회가 되면 여러 가지 관점에서 살펴볼 것이다. 그러나 이번 칼럼에서는 우선 ‘스마트시티’를 도시의 ‘디지털 트랜스포메이션’이라는 관점에서 따져보고자 한다.
그렇다면 디지털 트랜스포메이션의 성공은 과연 어떻게 측정할 것인가? 세계적인 컨설팅 회사인 맥킨지가 제시하고 있는 기준을 살펴보자. 물론 맥킨지가 제시하고 있는 기준은 기업들의 디지털 트랜스포메이션과 관련된 기준이지만, 도시의 디지털 트랜포메이션, 즉 도시 스마트화의 측정 기준을 설정하는 데 충분히 참고가 될 수 있다는 필자의 판단 때문이다.
맥킨지 보고서는 CEO들에게 디지털로의 전환이 어떻게 진행되고 있는지 물어보면, 흔히 새로운 기술 플랫폼 구축, 신제품 출시, 인프라 투자 등 비즈니스 전반에 걸쳐 진행 중인 이니셔티브 목록을 제시하지만 그들에게 최종 결과에 미치는 영향을 정량화하라고 요청할 때, 대개 긴 침묵이 흐른다고 전하고 있다. 이들이 침묵으로 답하는 이유는 측정을 위한 메트릭스를 가지고 있지 않기 때문이라는 것이다.
기업의 디지털 전환 이니셔티브와 마찬가지로 도시의 디지털 트랜스포메이션도 우선 순위를 정하는 것이 중요한 첫 번째 단계이다. '도시의 스마트화'를 위한 명확한 로드맵이 반드시 전제되어야 한다는 말이다. 이 로드맵이 필요한 이유는 단지 A 지점에서 B 지점까지 도달하는 것만이 아니라 우선적으로 해야 할 3-5개의 과감한 이니셔티브를 정하는 것이라고 맥킨지는 강조하고 있다. 이는 전체 성과에 중요한 차이를 가져올 수 있는 디지털화를 의미하며, 그것에 맞춰 리소스를 집중시키는 것이 효과적이기 때문이다. 스마트시티를 추진할 도시들은 ‘도시의 스마트화’를 위한 로드맵을 우선 갖추는 것이 필요하다는 말이다.
스마트시티로의 전환을 위한 로드맵이 확정되고 그것을 추진할 경우 성공 여부는 과연 어떻게 측정해야 하는가?
도시의 디지털 전환의 규모와 복잡성을 감안할 때 디지털 투자의 모든 비용과 노력이 성능 향상으로 성과를 거두도록 하는 데 있어 측정은 매우 중요하다. 맥킨지는 조직의 디지털 전환 추진상황을 정확하게 평가하기 위해 5개의 측면을 모니터링해야 한다고 강조하고 있다(그림 1 참조).
다섯 가지 항목을 차례대로 살펴보자.
1. 디지털 투자 수익률 (Return on digital investments)
디지털 투자 수익 측정은 기본이자 필수 항목이다. 수익률을 극대화하려면 한 번에 하나의 비즈니스 도메인을 전환하고 거기서부터 트랙션과 일관성을 위해 확장하는 것이 바람직하다. 여기서 "도메인"은 중요한 프로세스, 고객 또는 직원의 이동 경로 또는 기능을 의미한다. 예를 들어, 소비재 회사의 마케팅 영역에는 고객 구매, 가격 책정, 교차 판매 및 보존이 포함될 수 있다.
도메인을 하나씩 전환하면 조직은 유사한 데이터 세트, 기술 솔루션 및 팀 구성원을 여러 사용 사례에 활용할 수 있으므로 결과적으로 시간과 비용을 절감할 수 있다. 예를 들어, 소매업체는 동일한 지리공간과 저장 데이터를 사용하여 매장 설치 공간을 최적화하고, 자본 지출을 우선시하며, 로컬 정렬을 개인화함으로써 매장 내 고객 경험 영역을 혁신하여 데이터 준비(청소, 연결 등)에 대한 투자를 활용할 수 있다. 또한, 활용 사례가 연계되면 보다 광범위한 교차 기능 팀이 힘을 합쳐서 도메인 전체에 가치를 제공할 수 있으며, 이는 종종 비즈니스의 다른 영역에 걸쳐 분산된 단일 사용 사례에서 파생된 가치를 훨씬 능가한다.
투자 수익을 극대화하는 또 다른 방법은 충분한 자원을 새로운 디지털 도구의 채택을 촉진하는 것이다. 흥미로운 예측 통찰력은 그것이 가능하게 하는 반응만큼만 유용하다. 예를 들어, 다른 곳에서 구입할 위험이 가장 높은 고객을 식별하는 데이터는 마케팅 또는 판매 관련자들이 고객을 만족시키기 위해 효과적인 조치를 취하는 경우에만 고객을 유지할 수 있다. 한 연구에서 분석 규모 확장에 성공한 조직은 다른 회사보다 분석 예산의 절반을 채택 및 변경 관리에 지출할 가능성이 4배 더 높은 것으로 나타났다.
2. 디지털 이니셔티브에 사용된 연간 기술 예산의 비율 (Percentage of annual technology budget spent on ditigal initiatives)
가장 전략적이고 대담한 디지털 이니셔티브를 실현하는 데 기술 예산의 극히 일부만을 사용하는 조직은 디지털 투자 수익을 극대화할 수 없다. 기술 지출의 배분은 기업이 디지털 지원 가치를 제공할 수 있는 위치에 있는지 확인하기 위해 모니터링할 수 있는 최고의 지표이기 때문이다.
비즈니스 기술은 획일적인 IT 아키텍처에서 벗어나 마이크로 서비스, 특정 사용 사례를 위한 동종 최고의 툴, 맞춤형 애플리케이션 개발로 전환되고 있다. 이러한 툴과 접근 방식을 통해 가치를 극대화할 수 있는 제품과 서비스를 신속하게 만들 수 있다.
물론 기존 기업이 인프라 및 유지 보수에 디지털 예산의 대부분을 지출하는 이유 중 하나는 기존 시스템이 점점 더 복잡해지고 노후화되었으며, 15년에서 20년 정도 된 계층이 구식 언어로 된 코드로 가득 차 있기 때문이다. 비용 및 비즈니스 프로세스의 중단 가능성 때문에 이러한 시스템을 단순히 교체하는 것은 타당하지 않을 수 있다. 대신, 기업은 비즈니스 가치를 극대화하는 시스템 전반의 단순화와 갱신을 추진해야 한다. 한 대형 북미 은행은 자사의 기술 플랫폼을 마이크로 서비스 세트로 세분화하여 애플리케이션을 더 빨리 개발할 수 있는 영역을 우선시함으로써 이러한 작업을 수행했습니다. 그 은행은 핵심 시스템을 변경하는 데 드는 비용을 30% 절감했다. 새로운 디지털 제품의 출시 기간은 12개월 이상에서 불과 서너 달로 줄어들었다. 한편, 고객 만족도 점수는 평균에서 시장 선두로 올랐고, 디지털 제품 판매 수익은 10%미만에서 40%이상으로 증가했다.
3. 디지털 애플리케이션을 구축하는 데 필요한 시간 (Time required to build a digital application)
특히 아이디어를 최전선에서 사용할 수 있는 도구로 빠르게 전환하는 것은 디지털 전환에서 매우 중요하다.
분석 모델(예: 더 많은 개인화를 위해 고객의 이탈을 예측하거나 마이크로 세그먼트를 식별하는 모델)의 경우, 현장에 투입하는 데 4개월 미만이 걸릴 것이다. 소프트웨어 애플리케이션 도구(예: 전방 판매 활성화를 위한 사용자 정의 대시보드)의 도입의 경우, 타임라인은 6개월 미만이어야 한다. 우리는 많은 조직이 민첩한 연속 제공 프로세스가 부족하고 보안 및 Single Sign-On 인증과 같은 지나치게 부담스러운 문서 및 비기능적 요구사항과 씨름하기 때문에 이러한 것들의 구축을 완료하는 데 2년 또는 그 이상이 걸린다고 보고 있다.
이 메트릭스을 캡처하고 모니터링하는 책임은 디지털 도구의 개발을 지원하는 사업부와 조직의 기술 리더에게 있다. CEO의 역할은 주요 자료와 마감일을 인식하고, 기술 리더십과 함께 조직 전체에 걸쳐 모든 디지털 이니셔티브를 검토하여 일정 시간이 지속적으로 더 오래 걸리는 영역을 식별하는 것이다. 지나치게 긴 일정은 조직이 장기적으로 디지털 성공을 위해 조직을 포지셔닝하는 데 필요한 단계인 모범 사례를 제도화하지 못하고 있음을 나타낼 수 있다.
중요한 것은 어플리케이션 출시까지의 주기 시간을 측정하는 것이다. CEO는 실제로 사용되는 애플리케이션을 구축하는 데 걸리는 시간을 알아야 한다. 또한 실제로 출시되는 애플리케이션의 비율을 측정하는 데도 유용하다. 많은 경우에 기업은 수많은 분석 모델을 생산하는 우수한 센터를 만들지만, 대부분의 기업은 확장하거나 널리 사용되는 것을 보지 못한다. 고객 맞춤형 워크플로우 애플리케이션에 3년을 투자했던 금융 서비스 회사의 경우 막상 출시 준비가 됐을 때는 이미 시대에 뒤떨어져 폐기 처분될 수밖에 없었다.
어플리케이션 구축 속도는 디지털 및 분석에서 가장 중요한 KPI이다. 그것은 기술 조직의 모든 요소가 함께 작업하는 정도를 반영하며, 데이터 및 모델링 통찰력이 현장에 얼마나 빨리 도달하여 테스트, 학습 및 개선할 수 있는지를 결정하기 때문이다.
4. 가치 창출 디지털화와 관련된 비즈니스 리더의 인센티브 비율 (Percentage of business leaders’ incentives linked to value-creating digital builds)
CEO는 모든 조직의 리더가 디지털 전환에 책임을 지고 실질적인 가치를 창출하도록 보장해야 한다. 인센티브를 조정하는 것은 이러한 목적을 달성하는 데 매우 중요하다. 보다 중요한 것은, 여기에는 조직의 기술 책임자를 포함한 이러한 리더들 간의 디지털 인센티브 연계도 포함된다는 것이다. 디지털 및 분석 기능을 구축하는 조직에는 종종 최고 디지털 책임자와 최고 정보 책임자 등 기술 리더 2명이 존재한다. 그러나 비즈니스 목표를 지원하기 위해 기술 조직을 동원할 수 있는 능력은 궁극적으로 리소스, 생산 지침, 정보 보안 및 기술 개발 프로토콜을 총괄하는 최고 기술 책임자(CTO)에게 부여되어야 한다.
5. 최고 기술 인재 확보 여부 (Top technical talent attracted, promoted, and retained)
뛰어난 기술 인재를 유치하고 보유할 수 있는 능력은 점점 디지털화되는 이 시대에 장기적인 성공의 가장 중요한 원동력이 될 것이다. 기술 인재에는 데이터 엔지니어링 및 분석, 설계 및 사용자 경험, 핵심 기술에 대한 전문 지식을 갖춘 개인이 포함되어 한다.
필요한 인재 기준은 조직의 디지털 전환 단계에 따라 달라질 수 있다. 초기 단계에서, 조직들은 충분한 선임 설계자와 기업가적 구축자를 보유하는 데 더 초점을 맞추기를 원할 것이다. 디지털화 범위가 확대되면 기술 전문가들과 품질 보증 전문가들로 구성된 벤치를 세우는 쪽으로 방향을 틀어야 한다. CEO는 조직 전체에 대한 포괄적인 시각을 가진 유일한 사람으로서, 가장 중요한 요구를 이해하고 진행 상황을 측정하여 기존과 같은 것을 유지하는 것이 아니라 구축 및 혁신 마인드로 인재를 투입할 수 있도록 해야 한다.
도시의 디지털 트랜스포메이션인 스마트시티는 기업의 그것과는 물론 다르다. 그러나 위에서 살펴본 다섯 가지 메트릭스는 유효하다. 도시의 존재 이유와 스마트화의 목표가 다르기 때문일 수 있다. 그러나 기업이 추구하는 ‘고객만족’을 통한 이윤 창출은 도시의 스마트화의 경우 ‘시민만족’을 통해 행복한 삶의 보장으로 치환될 수 있을 것이다. 이를 위해서는 맥킨지가 제시하고 있는 기업의 디지털 트랜스포메이션을 측정하는 다섯 가지 메트릭스 역시 도시의 디지털 트랜스포메이션, 즉 도시의 스마트화, 도시의 스마트혁명, 스마트시티 실현의 성공을 측정하는 메트릭스로 활용하는데 참고가 될 수 있다.
혁명은 구호로 완성될 수는 없다. ‘전국 도시의 스마트화’라는 ‘K-스마트 혁명’ 역시 마찬가지일 것이다. 이해관계자들, 특히 전국 162개 도시에 살고 있는 시민들이 참여할 때 성공 가능성은 더욱 커질 것이다. 맥킨지가 제시하고 있는 성공 측정 메트릭스를 참고로 하여 진정한 ‘행살편세’를 위한 스마트시티가 전국 각 도시에서 성공적으로 구현되는 데 적용할 수 있는 ‘K-스마트 혁명’ 성공 측정 메트릭스의 출현을 기대해 본다.
* 행살편세란? 행복하게 살 수 있는 편한 세상
필자: 이연하. 전직 언론인. CEOCLUB 디지털 트랜스포메이션 퍼실리테이터
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