[‘행살편세’를 위한 스마트시티] ‘SMC 버티컬 플랫폼’의 등장을 기대한다

‘버즈워드’라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 굳이 정의를 찾아보자면 다음과 같다. buzzing(윙윙거리는, 소음), buzz(떠나다, 꺼지다)의 'buzz'와 'word' 합성어로, 단어게임의 일종이기도 하며 buzzing word, buzz word 라고 쓰기도 하지만, 현재는 거의 buzzword로 붙여서 쓴다. 이해하기 쉽게 풀어서 쓴다면 (잘난 체하는 사람들이 즐겨 쓰는) 유행어 정도이지만 실제로는 유행어, 신조어, 시사용어, 전문용어, 화두 등의 의미를 지니는 일반화된 용어로 주로 쓰인다. 한마디로 언론 등을 통해 주로 일시적으로 유행하는 기술적 용어"라고 생각하면 무난하다. 실제로 마케팅, 비즈니스 강연 등에서 화두가 된 키워드들이 언론을 타고 새로운 버즈워드로 탄생하는 경우가 많다. ‘스마트시티’라는 비슷한 경우라고 할 수 있을 것이다. 그러나 그 단어가 단순한, 일시적인 유행어로 사라지지 않을 경우 상황은 달라진다. 특히 한 국가의 재정이나 기업들의 자금이 투입될 경우 더욱 그렇다. ‘스마트시티’의 경우가 바로 그렇다.

‘스마트시티’가 ‘버즈워드’에서 시작되어 세계적인 트렌드가 되고 국가의 정책적 목표가 될 경우 사회전반에 미치는 영향은 엄청나다. 특히 대규모의 자금들이 투입되고 있기 때문에 경제활동은 물론 시민들의 삶에도 매우 큰 영향을 미치게 된다. ‘스마트시티’가 새로운 기회와 도전의 대상으로 떠오르면서 각 분야의 역량들이 집중되고 있으며 ‘부’의 창출, ‘경제성장’의 견인차로 여겨지고 있기도 하다.

세계 주요기업들이 앞다투어 ‘디지털 트랜스포메이션’에 나서고 있는 것도 이와 비슷한 경로를 거치고 있다. 선도적으로 ‘디지털 트랜스포메이션’에 나선 기업들이 코로나 팬데믹과 같은 세계사적 위기 상황에서도 놀라운 성과를 거두고 있는 것으로 언론을 통해 알려지면서 이 ‘버즈워드’는 대세가 되었으며 ‘절체절명’의 과제로 떠올랐다. 국내 통신회사 KT까지 ‘업의 본질’마저 의심케 하는 모습으로 트랜스포메이션을 하고 있으며, TV방송 광고까지 하고 있을 정도이다.

기업들의 디지털 트랜스포메이션을 촉진하는 역할을 하면서 가장 많이 들었던 요구사항은 무엇이었을까? 디지털 테크놀로지에 관한 것이었을까? 물론 ‘디테’가 중요했다. 그러나 가장 많이 요청받았던 것은 ‘Use Case’, ‘디테’를 실제로 적용하여 성공한 사례들을 소개해달라는 것이었다. 대대적인 성공만이 아니었다. 새로 뜨고 있는 디지털 테크놀로지들뿐만 아니라 오퍼레이션은 물론 비전과 전략까지도 Use Case가 없냐는 질문을 많이 받았다. 한 때는 Case Study라고 불렸고 주로 학계에 있는 전문가들이 생산해내는 리포트가 인기를 끌었지만 잠깐 눈을 돌리면 달라지는 초광속 변화의 시대인 오늘날의 니즈를 충족시키기에 그것으로는 부족하기 때문일 것이다. 물론 디지털 트랜스포메이션에 성공한 적지 않은 기업들은 프로모션 차원에서 각종 채널을 통해 자신들의 Use Case를 공개하지만 대부분 ‘기업 비밀’로 공개하기를 꺼린다. 그러면서도 다른 기업들의 Use Case들을 보고싶어 하는 욕구는 대단하다. 그런 욕구를 충족시키는 Use Case를 하나 소개해보자면 다음과 같다. 맥킨지를 통해 공개된 일본 코카콜라 디지털 트랜스포메이션 케이스이다.

일본 Coca-Cola 보틀러(CCBJI)의 광고책임자인 Costin Mandrea는 자판기를 통한디지털 트랜스포메이션을 소개했다. 전 세계의 다른 사람들과 마찬가지로 일본인들은 점점 더 디지털 채널을 통해 식사를 주문하고 있다. 일본의 온라인 음식 배달 수익은 2020년에 약 23% 증가한 30억 달러 이상으로 추정된다.

자동 판매기가 일본 생활 방식에서 중요한 역할을 계속할 수 있다는 확신에 따라 일본 코카콜라는 2019년에 거의 100만 대에 달하는 자동판매기 네트워크를 개편하기 시작했다. 고객 충성도 프로그램을 시작했을 뿐만 아니라 관련 과정 전반에 대한 점검도 했다. 생산 공장에서 자동 판매기에 이르기까지 음료를 고객의 손에 전달하는 전체 엔드-투-엔드 프로세스를 말이다. 고급 분석을 통해 경로를 최적화하고 운영을 간소화하며 재고 요구 사항을 예측하는 것도 포함됐다. 그 결과 이미 일본에서 가장 큰 보틀러이자 매출 기준 코카콜라의 세계 3위 보틀러인 일본 코카콜라는 지난 18개월 동안 꾸준히 시장 점유율을 확대할 수 있었다.

COVID-19가 닥쳤을 때 속도를 늦추는 대신 일본 코카콜라는 디지털화 노력을 가속화하여 수년간의 프로세스를 단 몇달로 단축했다.

길거리 한 모퉁이에 자리잡고 있는 자판기가 일본 코카콜라의 디지털 트랜스포메이션의 시작점이 된 이유는 무엇이었을까?

자판기는 코카콜라 비즈니스와 일본 소비자에게 매우 중요한 역할을 하고 있다. 자판기는 약 40년 전 일본에 소개된 이래 일상의 중심에 있었다고 할 수 있다. 일본 코카콜라는 자동 판매를 채널로 수지타산이 균형잡힌 사업이지만 모든 변화가 시작된 채널이라고 할 것이다. 소비자들은 자동 판매기와의 감성적 연계를 많이 가지고 있을 뿐만 아니라 이 판매채널은 일본 코카콜라의 가장 수익성 있는 시스템이었다. 자동 판매기는 전통적으로 지속적이고 견고한 성능을 제공해왔기 때문이다.

자판기는 제품이 실제 소비자에게 직접 도달하는 채널이며 리테일러이다. 그러나 최근 몇 년 동안 소비자 행동의 변화와 혁신의 부재로 인해 상당한 역풍이 발생했다. 자판기를 작동하는 방식은 기본적으로 40년 전과 동일했기 때문이다. 따라서 매출과 수익성에 영향을 미친 것은 어쩌면 당연한 결과였다.

일본 코카콜라는 이 때문에 작년부터 자동 판매기를 개편하기 위한 노력을 강화하고 이를 리엔지니어링하기 위해 전체 엔드-투-엔드 프로세스를 자세히 살펴보기 시작했다. 운영 비용을 낮추고 소매 도구로서 기계를 더 간단하고 더 좋게 만드는 방법은 무엇일까? 고민을 하기 시작했다.

소비자들은 온라인 구매를 선호하고 있었기에 그에 관한 검토도 하지 않을 수 없었다. 그러나 역설적이게도 제조 업계의 모든 사람들이 무인 소매 모델을 열망하고 있는 것으로 나타났다. 아마존고(Amazon Go), 세븐일레븐(7-Eleven) 등은 얼굴 인식, 현금없는 결제 등과 같은 기술을 통해 쇼핑객이 직면하는 마찰을 줄이기 위해 노력하고 있었기 때문이다. 일본 코카콜라는 이미 자판기라는 거의 완벽한 무인 소매 모델을 가지고 있었다. 그 어느 업체도 일본 코카콜라와 같은 인프라를 가지고 있지 않았다. 이 회사는 거의 100만 대의 자판기를 운영하고 있었다. 이는 소비자 150명당 한 대 꼴이다. 여기에 300개의 창고와 7,000명의 직원으로 구성된 네트워크를 통해 5,000대의 트럭으로 배달된다. 백만 개가 넘는 편의점이나 바 그 어느 곳도 일본 코카콜라처럼 배달원이 있는 곳은 아무도 곳도 없었다.

따라서 문제의 핵심은 분명히 드러났다. 이 방대한 네트워크를 어떻게 활용할 수 있을 것인가? 자판기를 어떻게 개조하고 더 매력적으로 만들 것인가? 소비자와 자판기의 관계를 어떻게 재구성할 것인가? 아마도 자동 판매기의 역할은 하루 종일 바뀔 수 있을 것이다. 아침에는 가상 커피 숍이 될 수 있으며, 점심으로 식사와 함께 콜라를, 저녁 칵테일을 위해 믹서를 제공하는 바로 곁에 있는 단골처가 될 수 있을 것이라는 데까지 상상이 펼쳐졌다.

그렇게 되려면 자판기는 ‘물리적 상자’이상이 돼야만 한다. 어느 범위까지 디지털화 를 할 수 있을 것인가?

일본 코카콜라는 자동 판매기에 넣을 제품을 결정하는 것부터 로드, 언로드 등을 포함한 다른 모든 백엔드 프로세스에 이르기까지, 그리고 배달 경로의 설계 및 빈도에 이르기까지 다부서에 걸친 프로세스를 재설계했다. 자판기는 공간이 제한된 소매 업체이므로 다양한 상황과 다양한 부문을 효과적으로 처리할 수 있는 방식으로 판매할 제품 구성을 디자인해야 했다. 프리미엄, 필수품, 핵심 가치 항목과 같은 PEAK 프레임 워크를 사용하고 무엇을, 어떻게 판매하고, 가격을 알려주는 알고리즘을 개발했다. 작년 성공적인 테스트를 마치고 현재 모든 곳에 있는 자판기에 적용하고 있다. 모든 것은 자판기가 어디에 있는지, 가장 가까운 경쟁자가 어디에 있는지 등에 따라 최적화했다.

코카콜라 재팬의 자판기를 통한 디지털 트랜스포메이션 두 번째 부분은 자판기에서 생성된 데이터를 이해하고 활용하는 것이었다. 자판기를 통해서 매달 수백만 건의 거래가 이루어지고 있다. 그것은 많은 귀중한 정보수집 단말이다. 이를 통해 코카콜라 재팬은 디지털 생태계의 시작인 Coke ON이라는 독점 로열티 프로그램을 만들었다. 현금없는 결제 시스템을 통합하여 고객이 휴대폰으로 직접 구매할 수 있으며 사용자는 상품을 구매할 때마다 포인트를 얻고 충분한 포인트가 적립되면 무료 음료를 사용할 수 있다. Coke ON은 모바일 앱이기 때문에 매우 편리한 커뮤니케이션 채널이며 고객의 소비 습관에 따라 프로모션 또는 인센티브 제공이 가능하다.

이와 함께 자판기 주변 온도, 각 기계의 부하, 트럭을 싣는 데 걸리는 시간을 고려하는 예측 모델도 개발하여 구축했다. 트래픽과 거리를 고려하여 배송 경로를 최적화했다. 운영 컨트롤러라는 새로운 직무를 만들어, 예측 모델을 사용하여 배달 팀이 가장 최적의 경로를 구성하도록 돕도록 했다. 이를 통해 7개 지역으로 되어 있던 것을 3개 지역으로 축소 통합 운영하기 시작했으며 적은 인원으로 많은 작업을 처리할 수 있게 됐다.

물론 디지털 트랜스포메이션에 따른 조직적 변화도 실현했다. 이전에는 프로세스가 1인 쇼였다. 운전자, 로더, 경로 플래너 역할을 한사람이 했었다. 그 일선 직원 한사람이 결정을 내리기에 가장 좋은 위치에 있고. 자동 판매기에 무엇을 넣을지 정확히 알고 있다고 믿었기 때문이었다. 하지만 자판기 주변의 환경이 바뀌었고 경쟁이 더욱 치열해짐에 따라 프로세스를 분할하고 구성 요소를 전문화했다. 적재 및 하역만 하는 창고를 만들었고 운영 컨트롤러를 통해 매우 명확하고 규칙적인 운영이 가능해졌다. 이를 통해 새로운 일자리를 창출했고 프로세스의 모든 단계에서 효율성을 향상시킬 수 있는 기회를 얻었다.

COVID-19는 코카콜라 재팬의 디지털 트랜스포메이션을 가속화시켰다. 영업 인력의 경우 마스크, 추가 보호 및 보호복으로 보안 프로토콜을 즉시 강화하여 모든 사람이 안전하게 일할 수 있도록 했다. 또한 자동 판매기에 부착할 항균 필름을 세계 최초로 개발했다. 고객은 휴대폰에서 Coke ON 앱을 사용할 수 있기 때문에 자판기와 돈과 물리적으로 접촉할 필요가 없게 되었다. COVID-19는 기차역과 같은 장소에서 대용량 자동 판매기의 사용을 불가능하게 만들었으며 더 많은 사람들이 야외 자동 판매기를 사용하도록 변화시켰다. 그래서 COVID 위기는 비용 절감을 강요했으며 자판기 운영 방식을 재설계해야 했다. 작년에 전환을 시작했을 때 오사카에서 파일럿을 시작으로 12~18 개월에 걸쳐 새로운 프로세스를 출시할 것으로 계획했지만 코로나 팬데믹은 계획을 보류하고 상황이 회복될 때까지 기다리거나 완전히 실현할 것인가 결단을 촉구했다. 코카콜라 재팬은 즉시 실행을 택했다. 코로나 팬데믹때문에 단축된 타임 라인은 놀라운 성과를 가져다주었다. 그 과정에서 직면한 문제와 많은 지원 기능으로 인해 투자가 늘어났음에도 불구하고 모든 성과 지표에서 그것이 올바른 결정임을 보여주었다. 구현 후 4개월 이내에 경로를 20% 줄이고 1,000대의 트럭을 폐기했다. 더 중요한 것은 그 과정을 통해 더 많은 디지털 트랜스포메이션에 대한 욕구가 높아졌다는 것이었다. 코카콜라 재팬은 더 스마트해졌으며 기술을 활용하여 프로세스를 더욱 스마트하게 만드는 더 나은 방법을 찾고 있다. 이제는 기능 전반에 걸쳐 추가 비용을 절감할 수 있는 2 단계로 진입하고 있다.

디지털 이니셔티브의 다음 단계는 새로운 비즈니스 및 수익 채널의 창출이다. 특히Coke ON 앱을 통해서 추진할 계획이다. 한 가지 옵션은 약간의 추가 내부 기능을 갖추면 이 앱을 다른 부서와 외부 회사에 서비스를 판매하여 새로운 수익 채널이 될 수 있는 별도의 비즈니스 단위로 실행할 수 있기 때문이다.

이와 함께 40년 전과 거의 같은 박스 상태의 자판기 하드웨어에 대한 디지털 트랜스포메이션도 추진중이다. 하드웨어와 소프트웨어 모두 개선하여 100% 스마트하게 만들고 가격을 역동적으로 조정할 수 있는 기능도 갖추게 할 예정이다.

자판기의 디지털 트랜스포메이션. 스마트 자판기. 이 Use Case를 읽으면서 어떤 생각이 들었는가? 필자는 ‘자판기’라는 단어를 ‘도시’로 대체하여 생각하기를 기대하고 소개했다. 그러나 이 Use Case를 소개한 이유는 따로 있다. 앞서 언급했듯이 디지털 트랜스포메이션이 존망이 걸린 ‘절체절명’의 과제인 기업들의 니즈를 상당 부분 충족시킬 수 있다는 점이다. 특히 그것이 이러한 채널을 통해 공유되고 활용될 수 있다는 점에 주목하기를 바라기 때문이다. 스마트시티와 관련된 Use Case도 마찬가지이기 때문이다. 도시의 디지털 트랜스포메이션이 바로 스마트시티가 아닌가?

 

‘SMC 버티컬 플랫폼’의 필요성이 바로 여기에 있다. 스마트시티와 관련된 ‘스테’들의 연구하는 기관, 개발하여 공급하는 기업체들 그리고 스마트시티와 관련 정책을 입안하고 제도를 마련하는 기획자들이 컨텐츠, 기술, 서비스를 제공하는 공급자로 참여하고 스마트시티 사업 실행을 맡고 있는 지차제 관련 사람들과 스마트시티에서 살게 될 시민과 주민들이 소비자로 참여하는 ‘스마트시티’라는 버티컬 마켓 플랫폼을 만드는 것이 시급하다. ‘SMC 플랫폼’ 사업자는 플랫폼 제공을 통해 공급자와 소비자 간의 원활한 소통과 네트워킹을 할 수 있도록 하는 동시에 수요와 공급을 스마트하게 연결시키는 매치메이커 역할을 해야 하기 때문이다. 그렇게 되어야 ‘행살편세’를 위한 스마트시티가 스마트하게 만들어 질 수 있기 때문이다. 스마트시티 프로젝트가 단순한 기업들의 비즈니스가 아니라 국민들의 혈세가 엄청나게 투입되는 국민적 프로젝트이기 때문이다. ‘SMC 버티컬 플랫폼’의 조속한 등장을 기대해본다.

* 행살편세란? 행복하게 살 수 있는 편한 세상

필자: 이연하. 전직 언론인. CEOCLUB 디지털 트랜스포메이션 퍼실리테이터